Extrait#6 : Obtenir l’engagement de l’équipe

le 8 avril 2015

, , , , , , , , ,

Extrait de l’ouvrage « Coacher une équipe agile. Guide pour les ScrumMasters, les chefs de projets, les managers… et leurs équipes ! »

Si le scrumMaster, en développant ses qualités d’écoute, parvient à détecter les leviers motivationnels de chacun de ses collaborateurs, il maximise ses chances d’obtenir de leur part un vrai engagement. Et l’on sait combien dans une démarche agile, la notion d’engagement sur le résultat du sprint est un élément-clé.

canstockphoto10835719

 

Obtenir l’engagement

L’engagement se fonde sur l’appropriation des enjeux et des objectifs d’une mission par le collaborateur. L’exécution « parce qu’on me l’a demandé » n’est ni durable, ni optimale. Un engagement n’est possible que si « j’en ai envie », « j’ai compris », « j’ai les compétences » ou « je peux/je veux les acquérir ».

 

 Mise en situation de coaching individuel avec Patrick

Coach
« Patrick, vous êtes à la fin d’un sprint planning meeting. Comment obtenez-vous l’engagement de tous les coéquipiers sur le nombre de story points ou le nombre de user stories, bref, sur le périmètre défini ? »
Patrick
« Ben, justement, cet engagement n’est pas formel. Et lorsque je leur demande de lever la main pour s’engager ou sinon d’exprimer les raisons de leur désaccord, c’est mou, c’est tiède. Je n’ai pas l’impression qu’ils mesurent l’importance ou tout simplement l’utilité de la pratique. »
Coach
« Vous me disiez que, souvent, c’est vous qui estimiez les tâches parce que les estimations de vos collaborateurs n’étaient pas fiables ; et qu’ils finissaient toujours par valider ces estimations. N’est-ce pas ? »
Patrick
« Oui. À un moment, il faut trancher. En tout cas, je pensais qu’il fallait trancher. J’ai évolué depuis. »
Coach
« Oui. Et alors ? »
Patrick
« Eh bien, je pense qu’il faut les laisser estimer, éventuellement se tromper, analyser a posteriori et comprendre pourquoi, s’améliorer la fois suivante. J’ai mieux compris mon rôle de soutien, de guide si nécessaire, pour leur apporter un éclairage sans leur donner la solution, ma solution… »
Coach
« Qu’est-ce que ça va changer, ce nouveau comportement, à votre avis ? »
Patrick
« Justement, si c’est eux qui réfléchissent, qui estiment et qui décident, ils s’engageront d’autant mieux. Encore faut-il qu’ils acceptent cette responsabilité ! »
Coach
« Que pouvez-vous commencer à faire, vous ? »

[…]

 

Le rôle de notre « joueur intérieur »

joueur-interieurTimothy GallweyW. Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis, 1972 s’est intéressé, au départ, aux obstacles qui nuisaient à la performance des joueurs de tennis et s’est aperçu que leur véritable adversaire était en fait celui qu’ils portaient en eux. Il considère que « Performance = Potentiel – Interférences » : autrement dit, la performance d’un joueur ou d’un collaborateur (si l’on transpose cette équation au monde de l’entreprise) est altérée par des interférences ou obstacles internes tels que le manque de confiance en soi, la peur de l’échec, le stress, le doute, les critiques contre soi, les croyances limitantes…

Nous aurions un « moi inné », spontané, intuitif, prêt à s’exprimer et à libérer notre potentiel, limité par un « moi mental » qui juge et freine.

Qu’est-ce qui empêche les coéquipiers de Patrick de s’engager plus fermement dans l’atteinte des objectifs ? On peut évoquer des obstacles externes comme le manque d’encouragement, le poids des structures, la culture de l’entreprise, la politique de rémunération, la culture de la sanction qui inhibe la prise de risques et place spontanément les collaborateurs sur la défensive… Et l’on peut évoquer l’obstacle interne universel : la peur de l’échec (voir chapitre 3).

 

methode-sandwichLa théorie du sandwich ou les trois lois de l’entraîneur

Patrick l’a dit : il doit faire confiance a priori à ses coéquipiers. C’est cette confiance en soi et la confiance des autres qui permettent d’éliminer les interférences et de libérer le potentiel.

 

 Mise en situation de coaching individuel avec Patrick

Coach
« Patrick, comment concrètement pouvez-vous démontrer votre confiance à vos coéquipiers ? »
Patrick
« Euh, je ne sais pas, moi… en le leur disant tout simplement. »
Coach
« Oui, et encore plus concrètement ? Prenez l’exemple de votre fiston dont vous me parliez l’autre jour. Il est à la veille d’un examen ou d’un match de tennis, par exemple. Que lui dites-vous ? »
Patrick
« Il fait du judo, lui. »
Coach
« Parfait. Alors à la veille d’un tournoi, que lui dites-vous pour éliminer ‘ses interférences’ ? »
Patrick
« Je lui rappelle ses points forts, qu’il a déjà gagné, qu’il a déjà battu cet adversaire… »
Coach
« Oui, des signes de reconnaissance conditionnels positifs. »
Patrick
« Je lui indique ses points de progrès : par exemple, qu’il est trop raide sur ses jambes et qu’il devient facile à déséquilibrer ou qu’il se fait surprendre en début de match en avançant trop vers son adversaire… »
Coach
« Oui, des signes de reconnaissance conditionnels négatifs. »
Patrick
« Puis, je lui dis que j’ai confiance en lui, qu’il va y arriver, que je crois en lui et que je suis fier qu’il en soit arrivé là. »
Coach
« Oui, un signe de reconnaissance inconditionnel positif. Exactement les trois lois de l’entraîneur ou la théorie du sandwich ! »
Patrick
« ??? »
Coach
« Oui : un peu de positif, ce qu’il est possible d’améliorer… et, dernière couche, les encouragements ! Un peu de négatif entre deux couches positives. Alors, avec vos coéquipiers, comment procédez-vous ? »

[…]

 


A visionner, en complément

Conférence « ScrumMasters, devenez le coach de votre équipe agile », ScrumDay, 2011