Managers agiles, développez votre « savoir-relier »!

Les changements dans notre société ont un impact sérieux sur le monde professionnel et plus précisément sur le développement personnel des managers. Ceux-ci doivent développer leur « savoir-relier » pour connecter les bonnes personnes, faire émerger leur intelligence collective pour trouver les réponses adaptées aux problèmes complexes auxquels ils font face quotidiennement.

Le monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) qui nous entoure crée des situations complexes, nouvelles, nécessitant des réponses rapides, souvent inédites ou originales ; or, dans cet environnement, l’expertise couplée à l’expérience du manager pour analyser et résoudre les problèmes ne sont souvent plus suffisantes ou exclusives. Les solutions doivent être développées à plusieurs, chaque partie prenante détenant une clé de résolution. Au-delà des frontières hiérarchiques ou organisationnelles, des équipes ou des groupes ad hoc se constituent, partagent des informations, élaborent des plans, conçoivent des solutions et prennent des décisions collégiales.

Le pilotage en mode projet, le management par objectif ou encore la transversalité des missions requièrent des réflexes d’ouverture, c’est-à-dire voir l’opportunité de la complémentarité, accepter la différence des points de vue. Les nouvelles formes de travail en réseau ou à distance exigent la matérialisation de rencontres même virtuelles pour collaborer efficacement : espaces d’échanges, de confrontations, d’amélioration continue, de co-création…

L’entreprise d’aujourd’hui nous offre ces interconnexions, désirées ou pas, … autant d’occasions de travailler avec d’autres personnes que nous n’aurions peut-être jamais côtoyées dans une organisation traditionnelle. Les impératifs d’innovation et de créativité, de coopération et de partage mettent en lumière la nécessaire qualité d’interactions constructives entre tous les acteurs. Rappelez-vous la première valeur du Manifeste Agile^[1], Priorité aux interactions entre les individus plutôt qu’aux processus et aux outils !

Dans cet environnement, comment tirer profit du collectif, pour que les collaborateurs ne voient pas l’Autre comme un concurrent  ou une menace, mais plutôt qu’ils considèrent la diversité comme une occasion de s’enrichir, un socle pour construire ensemble les meilleures solutions ?

En développant leur « savoir-relier^[2] » ou leur intelligence relationnelle, les managers agiles créent les conditions favorables afin « d’établir des relations sensibles et durables entre des entités différentes ou divergentes afin de construire du sens, pour les individus comme pour les organisations^[3] ».

Mais il ne s’agit pas simplement de réunir des acteurs disponibles. Il s’agit de les mettre en relation, un acte impliquant aussi pour le manager, qui s’engage lui-même dans les relations qu’il établit.

• Être en relation avec l’Autre, c’est, avant tout, s’engager personnellement, avec toute la richesse et la complexité de la personnalité du manager. Progresser dans la connaissance de soi devient, par conséquent, indispensable pour mieux interagir avec authenticité : comprendre ses comportements, s’accepter tel qu’il est ou prendre conscience de ses axes de développement, admettre qu’il n’est pas le manager parfait, omniscient et infaillible, seul face à la complexité, et qu’il peut faire appel aux autres.

• Être en relation, c’est s’ouvrir davantage, s’intéresser aux autres afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. C’est s’investir dans la compréhension des autres ; c’est apprendre à connaître ses collaborateurs, directs ou indirects, avec lesquels il interagit, pour adapter sa communication et « se mettre sur la même longueur d’ondes ». Cela implique d’aller vers l’Autre, d’accueillir ce qui est partagé ET ce qui est différenciant, convictions communes ou points de vue divergents.

• Cette conscience de soi et des autres renforce la confiance en soi. Dans un article précédent, j’évoquais la nécessaire confiance en soi pour mieux gagner la confiance des autres ET pouvoir donner sa confiance aux autres. Le manager est alors plus à l’aise pour accepter de « lâcher » un peu de pouvoir, de partager les responsabilités, de donner de l’autonomie, de « décentraliser son commandement ». Il met en relation les « bons profils », ceux qui sont les plus à même de répondre collectivement à la problématique qui se présente ; il crée des communautés de personnes intelligentes, qui se forment et se dissolvent en fonction des objectifs de l’organisation.

• Si humilité, authenticité, ouverture, confiance sont les fondements d’une relation agréable et efficace, la générosité est également nécessaire au manager pour avoir envie d’aider les autres à progresser, eux aussi, dans leur connaissance d’eux-mêmes. Cela passe par la mise en place d’une culture du feedback constructif: savoir dire à ses collaborateurs ce qu’il pense de leurs travaux, attirer leur attention sur les conséquences d’un comportement préjudiciable. C’est aussi accepter, voire aller chercher, le feedback des autres pour se remettre en question et s’améliorer, dans une boucle d’amélioration permanente.

Finalement, le « savoir relier » ne se résume-t’ il pas aux quatre verbes de la relation, cités par Jacques Salomé^[4] ?

• Oser demander, en proposant, en invitant, sans exiger ni culpabiliser
• Oser donner, en offrant, sans imposer ni obliger
• Oser recevoir, en accueillant, sans prendre ni arracher
• Oser refuser, en s’affirmant avec un positionnement clair, sans s’opposer ni rejeter

Si certains considèrent que l’entreprise n’est pas le lieu pour parler de développement personnel, la connaissance de soi et l’adaptabilité sont pourtant les capacités les plus citées dans l’inventaire des besoins à venir en matière de compétences managériales ; chaque collaborateur ou chaque manager est un homme ou une femme, avant tout, et ne laisse pas son « humanité » à la porte de l’entreprise avant d’y entrer !

Pour s’élever, il faut d’abord descendre en soi.

Voltaire

De nombreuses études montrent la corrélation entre le développement personnel d’un manager et sa capacité à faire face à un monde de plus en plus complexe. Chaque étape dans son développement personnel lui permet de mieux se comprendre et d’agir plus efficacement ; au même titre, le développement personnel des collaborateurs leur permet de s’interroger sur le fonctionnement relationnel du groupe et d’ajuster leurs comportements individuels et collectifs.

Dans un environnement VUCA, le développement de compétences techniques n’est plus suffisant : le développement horizontal est adapté pour résoudre un problème clairement identifié pour lequel il existe des solutions connues. Si cet apprentissage technique fait encore partie du parcours d’un manager, il est temps que ce dernier prenne conscience de l’utilité, aussi, de son développement vertical ou développement cognitif ; en effet, dans les stades avancés du développement d’un individu, celui-ci est capable de prendre du recul sur son propre système de pensées et d’en accepter les limites, d’accueillir des arguments opposés, de s’adapter plus rapidement, bref, d’avoir un management plus systémique, collaboratif et participatif.

Malheureusement, selon les études réalisées, peu de managers atteignent ces niveaux de développement personnel. Et pourtant, les constats de frustration, blocages, malaise, stress, anxiété ou autres risques psycho-sociaux… montrent les limites du management expert. Il est urgent que nos managers étoffent leurs compétences adaptatives et relationnelles (agilité managériale).

Les bénéfices d’une qualité relationnelle établie ne sont plus à démontrer : chacun devient responsable de ses actes et de ses paroles et lâche prise sur le contrôle de la relation. L’énergie peut être déployée, non pas dans les jeux psychologiques ou les rapports de forces, mais dans la construction de relations vivantes et créatives… pour le développement de nos organisations agiles et performantes.

[1] Manifeste pour le développement Agile de logiciels, http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html

[2] In « Le savoir-relier, Vers un leadership intuitif et relationnel », Valérie Gauthier, Eyrolles, 2014

[3] In « Le savoir-relier, Vers un leadership intuitif et relationnel », Valérie Gauthier, Eyrolles, 2014

[4] Voir http://www.j-salome.com/02-methode/0201-communiquer/concepts.php